Vivemos na era do novo, da novidade, do experimento e da inovação. Conceitos e ideias novas são amplamente aceitas e experimentadas. Desta forma, os OKR’s, objetivos e resultados chaves, sistema de gestão de resultado e acompanhamento das pessoas que hoje está sendo adotado por inúmeras organizações, também faz parte desta leva de adoção.

Tendo as referências no google, twitter, intel e centenas de outras organizações, os OKR’s chegaram ao Brasil e tem se alastrado conceitualmente. Assim como todo método novo, é crítico e essencial entender a evolução e origem para que sua aplicação seja consistente e determinante.

Neste artigo, quero trazer um reconhecimento e também um aprofundamento dos OKR’s não em explicações técnicas mas na sua origem essencial.

Lhe convido a fazer uma pequena viagem histórica comigo para que seu entendimento sobre OKR’s tenham mais fundamento histórico.

Tudo começa no dia 19 de novembro de 1909, na cidade de Viena, na Áustria, onde nascia Peter Drucker.

Peter Ferdinand Drucker, que já chegou ao mundo em um ambiente estimulador. Filho de Adolph e Caroline, pais cultos e influentes na sociedade à qual pertenciam, Peter desde cedo conviveu, dentro de casa, com pessoas importantes do ciclo político e econômico da época, que se encontravam para debater sobre assuntos variados, que podia ser música ou economia. Nesse cenário, Drucker foi crescendo e aprendendo dia após dia, sendo estimulado pela atmosfera de intensa troca de ideias e conhecimentos, o que permitiu que seu aprendizado fosse consistente e profundo, além de fazer com que o jovem aprimorasse seu poder de observação e entendesse que, a partir de ideias muito simples, ele poderia alcançar resultados surpreendentes.

Da Áustria, Peter Drucker partiu para Frankfurt, na Alemanha, para estudar, e em 1932 conquistou o título de PhD em Direito Internacional, porém, em uma época em que o nazismo dominava essa região, alguns de seus ensaios acadêmicos foram queimados por causa da doutrina nazista, e esse foi um dos motivos que o levaram a se mudar para Londres, na Inglaterra. Quando desembarcou em terras inglesas, Peter Drucker começou a trabalhar como economista e jornalista, e logo em seguida decidiu ir para os Estados Unidos, mais especificamente em 1937, para atuar como correspondente de jornais ingleses, como o Financial Times, e foi em sua estadia no território americano que ele começou sua carreira como professor de economia. Depois disso, incluiu em seu currículo de professor as matérias filosofia e política e, a partir de 1950, deu início a uma longa trajetória como professor de gerenciamento na Universidade de New York, trabalho que conciliava com a profissão de consultor, atendendo grandes companhias como IBM, General Motors, Sears, dentre outras.

 Em sua carreira bem-sucedida, Peter Drucker produziu um trabalho que misturava rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais sobre administração e gerenciamento. Aliás, os especialistas no assunto dizem que não existe possibilidade de falar sobre teoria da administração sem se basear nas obras de Drucker, e esse legado dele foi realmente enorme: além dos trabalhos diversos, ele publicou mais de 30 livros, que colocam a administração como um processo operacional composto por funções fundamentais como planejamento, organização, direção e controle. Em meados do século XXI, o administrador austríaco se enveredou ainda mais na tarefa de explorar os conceitos da alta gerência, defendendo que o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes.

O maior pensador do management de todos os tempos

Como um dos maiores especialistas no assunto, Peter Drucker criou muitos dos conceitos mais utilizados na área de administração, e um deles foi o conceito de reprivatizações, que significa a privatização dos serviços públicos como forma de reduzir a burocracia; outro conceito foi a gestão por objetivos, que representa um tipo de gestão caracterizada como um método de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos, e ainda o conceito da descentralização das empresas, que ele explicava como sendo a divisão de trabalho.

“O QUE PODE SER MEDIDO, PODE SER APRIMORADO.” PETER DRUCKER

Drucker trouxe ao mundo uma visão simples e objetiva da administração: onde estamos e para onde vamos.

A Administração Por Objetivos – APO

Não adianta uma área da empresa ser eficiente se outra não vai bem, como por exemplo, se o setor de desenvolvimento de produtos tem uma atuação de excelência e a gestão de pessoas não está tendo bons resultados, todo o processo de trabalho da organização será afetado, e essa cultura é caracterizada como orçamento colaborativo, que dissemina uma noção mais acurada de responsabilidade, pois as partes conseguem se sentir integrantes de maneira globalizada.

Além disso, de acordo com o método APO, o planejamento estratégico deve ser usado como um guia e, mesmo assim, não é imutável, devendo ser revisto e, quando necessário, corrigido e aprimorado. Para compor o APO, em consonância com os objetivos da empresa, Peter estabelece três níveis, compreendidos em nível estratégico, que engloba os objetivos a longo prazo; o nível tático, com os objetivos de médio prazo; e o nível operacional composto pelos objetivos de curto prazo.

A APO é a base do OKR.

O (objective): o que desejo realizar

KR (Key Results): resultados chaves que posso medir por evolução

Estabelecer o “objetivo” e alocado à ele trazer um resultado esperado que sai de um ponto A para B era exatamente o que pregava Peter Drucker dentro da administração por objetivos.

OKR é simples. DRUCKER pregava a simplicidade.

Quando você escuta Peter Drucker, pode o imaginar dizendo que a simplicidade tende ao desenvolvimento, e a complexidade à desintegração, ou seja, a melhor estratégia para quem deseja ser um grande líder é começar solucionando os assuntos simples, que vão conduzir a uma melhor abordagem do que é mais elaborado ou problemático.

Ele defende que não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito, e a administração é justamente isso: conseguir fazer as coisas direito, o que caminha lado a lado com a liderança, que significa fazer as coisas certas. Nesse contexto, uma decisão só se torna eficaz quando as pessoas comprometidas com a ação são incluídas na decisão desde o início e, quando a decisão é arriscada, ela é um comprometimento de recursos presentes (inclusive o capital intelectual, ou seja, os colaboradores) com um futuro incerto e desconhecido, porém esperado. Dentro de uma empresa que está completamente integrada, o planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com um futuro de decisões presentes, e gerente que quer ser eficaz e que quer sua organização eficaz está continuamente policiando todos os programas, todas as atividades, todas as tarefas.

FOCO NA SIMPLICIDADE E NO QUE É CERTO

Drucker impulsionava seus clientes a parar de fazer planos e começar a agir, assim como fez quando foi consultor de Jack Welch, o mais importante CEO da General Electric, inspirando sua estratégia fundamental de não aceitar que a companhia ocupasse qualquer posição que não fosse a primeira ou, no máximo, a segunda no mercado. E um dos ensinamentos que os empresários tiravam de suas lições era que o importante não era ter uma reunião maravilhosa com Peter, mas saber o que deveria ser feito assim que saísse dela.

Os líderes mais eficazes são os que se questionam frequentemente “o que precisa ser feito?” e “o que é o melhor para nossos clientes e para nossa organização?”. Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação e assumem a responsabilidade por suas decisões porque estão focados em oportunidades ao invés de problemas. Esses líderes gerenciam reuniões produtivas, pensam e dizem “nós” ao invés de dizer “eu”. Segundo Peter, para sobreviver e ter sucesso, cada organização e profissional de liderança têm que se tornar um agente da mudança, e a forma mais eficaz de gerenciar a mudança é criá-la.

“Fazer as coisas certas é mais importante do que fazer as coisas direito”.

Drucker foi o responsável por uma importante transformação pela qual passou o ramo automobilístico nos anos 1970, época em que ele foi convidado pelo executivo Alfred Sloan, presidente da General Motors, que era a maior corporação do mundo, para estudar a companhia. Em tal estudo, que teve a duração de um ano e meio, Peter detectou alguns fatores que precisavam de mudanças, porém a maioria delas foi rejeitada, o que pode ter sido uma das piores decisões de que se tem história. Drucker pregava a autogestão em vez da linha de montagem, e a criticava pelos aspectos econômicos e humanos porque a linha se movia ao ritmo do operário mais lento e assim os mais rápidos se tornavam improdutivos e frustrados. Os japoneses, que ao invés da GM, decidiram seguir esses princípios, ganharam a dianteira no setor, e ainda os japoneses o admiravam já que também consideravam que as pessoas são um recurso e não um custo para a empresa.

Quando hoje vemos empresas definindo OKR na estratégia e abrindo para todas as áreas e pessoas de forma integrada onde todos se responsabilizam por resultados e avaliam periodicamente os avanços dos mesmos, vemos o embrião da APO crescido e enraizando na gestão moderna das empresas que querem ser mais ágeis e eficazes.

Peter Drucker não criou o OKR, mas não existe OKR sem Drucker.