Na era do significado onde tudo precisa de um sentido para haver engajamento autêntico, encontrar o foco de toda a energia gasta em um trabalho produtivo é crucial. Neste artigo, decidi começar com a pergunta que é catalizadora desta energia: Para quem você trabalha?

Pode parecer uma resposta óbvia, mas não é isso que tenho observado nos últimos 10 anos em que venho fazendo seminários sobre liderança e cultura. Coletei aproximadamente mais de 10.000 respostas a essa pergunta e compartilho o que descobri três recorrentes:

  • Trabalho para mim mesmo;
  • Trabalho para o cliente;
  • Trabalho para a empresa;

A título de informação, essas são disparadamente as mais comuns, mas certamente existem outras respostas. A primeira conclusão crítica é que ao entrar com projetos dentro de organizações para transformação da cultura, o que se constata fortemente é que boa parte das pessoas trabalha para uma pessoa que não aparece nas respostas comuns: o superior imediato.

Fiquei me perguntando por anos: por que raios algumas pessoas não reconhecem que trabalham na verdade é para seus chefes e trazem respostas que não condizem com a realidade do dia-a-dia?

ENTENDENDO O FENÔMENO

Primeiro vamos entender a diferença de três palavras inglesas que vão ser muito úteis: responsability, accountability e ownership.

As confusões que pairam sobre esses conceitos são recorrentes. Há alguns anos tive a oportunidade de discutir sobre esses conceitos com um consultor americano em um evento que participava em Salt Lake City nos EUA. Ele me trouxe a perspectiva mais clara e simples que já vi e compartilho com você:

  • Responsability tem a ver com responsabilidade e foco em tarefa. Ou seja, a atitude é de dizer: eu fiz o que tinha que ser feito.
  • Accountability tem a ver com prestação de conta e foco em resultado. A pessoa vai além da tarefa e assume a conta da cadeira dela se empenhando em fazer o que for necessário que demanda ir além da tarefa.
  • Ownership tem a ver com senso de dono e foco no negócio. A pessoa enxerga a cadeia de valor e o sistema atuando em tudo que pode afetar resultados e cultura, independente de hierarquia. Questiona até a liderança.

LEITURA RÁPIDA DO BRASIL

Nossa cultura brasileira é oriunda de mandar e obedecer, portanto as pessoas já aprendem isso no sistema de ensino. As pessoas já vem, para dentro das empresas, “treinadas” a identificar quem elas devem obedecer. Quando assumem posições de liderança, replicam este modelo para baixo.

Boa parte dos empregados de muitas organizações brasileiras e globais servem aos seus chefes e não ao negócio, até bem porque, se não servirem aos chefes, terão seus empregos sob risco. Certamente que se alinhar com o superior e trabalhar afinado com ele ou ela é muito crítico como fator de sucesso, mas o problema é quando a pessoa simplesmente cai no “responsability” e faz o que precisa ser feito exclusivamente pela guiança da liderança.

Há alguns anos, isso funcionou bem por termos um mundo estável, mas hoje, onde precisamos de respostas rápidas e organizações flexíveis, ter pessoas que pensam e agem pode ser um fator de transformação poderoso. Por isso, o “accountability” com um forte “ownership”, são cruciais para uma cultura ágil e de resultados.

Uma estratégia bem formulada precisa ser executada e com ownership, a velocidade aumenta.

FATOR OWNERSHIP

No âmbito da Psicologia, ownership faz referência ao estado no qual o indivíduo sente que algo, de maneira tangível ou não, pertence a ele. Se você consultar em um dicionário, ownership é uma palavra que define propriedade, que pode ser privada, coletiva ou comum, como imóveis, objetos ou até mesmo direitos autorais, como é o caso da propriedade intelectual. Mas o ownership thinking traz para o mercado de trabalho uma nova ótica sobre esse significado. Quer saber por que?

Brad Hams, consultor de gerenciamento reconhecido internacionalmente e autor do livro “Ownership Thinking: how to end entitlement and creat a culture of accountability, purpose and profit”, acredita que a cultura de dono é uma ótima estratégia para quebrar paradigmas organizacionais e pessoais porque conduz a uma transformação de hábitos e rotinas que eram responsáveis por incentivar atitudes que levavam negócios ao fracasso e travavam a estratégia. Na verdade, para Brad, as organizações do futuro – que já existem hoje ou não – devem empregar funcionários não apenas para executar suas funções, mas para pensar, agir e trabalhar como se fossem os proprietários. Essa forma inovadora de gerir e administrar pode maximizar o envolvimento de toda a equipe e, consequentemente, liberar o potencial financeiro das empresas.

Se alguém quiser uma organização de funcionários que pensam e atuem como donos, os funcionários devem ter alguma compreensão de como as empresas operam e ganham dinheiro, e como seus empregos afetam as operações da empresa e o desempenho financeiro dela. E assim que se descobrir o que gera lucro, medir o sucesso é o próximo passo para cumprir todos os objetivos.

A estratégia de ownership thinking significa revolucionar os fundamentos dos negócios e das finanças, reconhecendo o que realmente tem valor perante às mudanças de cenários, através da educação dos profissionais que estão em busca de novos conhecimentos, da previsão assertiva de resultados em ambientes de alta visibilidade e responsabilidade, e da criação de planos de incentivo que estejam completamente alinhados com os interesses dos colaboradores, aos novos comportamentos e aos objetivos estratégicos empresariais.

OWNERSHIP E A INFANTILIZAÇÃO

Pode-se entender como infantilização de equipes quando os colaboradores são muito dependentes de seus líderes e não conseguem resolver nada sozinhos, precisando da liderança para guiar e validar as soluções que precisam ser encontradas. E, na maioria dos locais em que se vê essa situação, essas soluções podem nunca chegar. As pessoas aprendem assim a delegar para cima.

A infantilização teve sua origem em vários momentos passados do mercado de trabalho brasileiro, como por exemplo quando as leis trabalhistas foram criadas e pouco evoluíram desde então, o que tem efeito direto na rotina de trabalho de muitos trabalhadores ainda hoje.

Vivemos em um País onde boa parte das pessoas estão esperando benefícios e que alguém resolva suas vidas.

Muito do que tem se falado de gestão de pessoas, valorização do capital humano e reconhecimento dos funcionários, se esbarra nas implicações do que essas leis exigem, como a obrigação do registro de ponto, o que prejudica a flexibilidade de horários que o futuro do trabalho requer e prega.

Agir como dono é ir contra a cultura exagerada de comando e controle, é não esperar que o líder resolva, mas sim caminhar junto com ele na busca pelas melhores respostas.

Por falar em liderança, esse é um tópico que merece destaque, porque o perfil de quem lidera vai definir, também, o perfil de quem é liderado. Quando o ambiente é de infantilização, o líder dificilmente consegue desempenhar o papel para o qual foi designado. Por que? Simplesmente porque está focado em resolver as questões de sua equipe ao invés de se envolver e direcionar o foco para o desenvolvimento dos negócios corporativos. Um líder que precisa acompanhar dessa forma seus funcionários não tem tempo para pensar em estratégias e soluções, e passa a não definir limites nem mesmo dar autonomia sua equipe. As pessoas trabalham para ele e ele é o centro de decisões que trava tudo para baixo tornando a empresa “lenta”.

CULTURA DE “DONO”

A liderança que está comprometida com os resultados entende que é responsável por tudo o que acontece dentro da empresa, e está ciente da responsabilidade de suas decisões e de como vai influenciar os liderados de forma positiva e produtiva.

Um líder, dentro da ótica da cultura de dono, é aquele que orienta, e não quem resolve todos os problemas. Quando os funcionários agem como proprietários, eles entendem que seus papéis são muito bem definidos, ou seja, cada um tem sua função específica porque consegue dar conta dela, porque a empresa acredita e confia em cada um que foi escolhido para estar ali. Eles podem questionar para cima e atravessar áreas para resolver ou antecipar questões.

Um líder com pensamento de dono “ownership” desenvolve o potencial das pessoas que trabalham com ele – e não para ele – para que eles possam, por si só, encontrar as soluções necessárias para o sucesso da organização. Um comportamento infantilizado prejudica não só a empresa, mas principalmente o próprio profissional que não consegue se desenvolver em sua carreira e se torna desmotivado. Uma das questões centrais da ownership é o profissional acreditar em seu talento, na significância do seu trabalho e no quanto o seu comprometimento é importante para si e para todos.

Agindo como dono, o colaborador vai, além de se comprometer, conseguir evoluir suas habilidades estando sempre pronto para todos os desafios, o que o leva a encarar problemas como oportunidades de crescimento e de inovação. Fugindo da infantilização, todos ganham em potencial e em resultados muito mais positivos. O objetivo dessa cultura é fazer com que os funcionários passem a pensar como os donos de si mesmos e das empresas porque participam ativamente do dia a dia organizacional, valorizando a participação em decisões importantes, assumindo novos papéis em prol do desenvolvimento coletivo, de forma inspiradora, transparente e que gera confiança entre ambas as partes.

É hora de sairmos dos direitos e deveres e caminharmos para causa e efeito.

Criar uma cultura de dono é criar uma cultura de responsabilidade, propósito e lucro para uma nova geração de trabalhadores, para um novo mercado, para todo novo cenário que se apresentar. É criar culturas de funcionários que pensam e atuam como proprietários com o objetivo de criar riqueza para todos através de soluções criativas e estratégicas.

De nada adianta metodologias ágeis sem mindset ágil e o efeito do ownership é a agilidade da organização. É hora de termos humildade e deixarmos as pessoas “capazes” em atuar 360º graus.